橙牛數字今天給各位分享展廳銷售薪資方案的知識，其中也會對展廳設計工資一般多少進行解釋，解決你現在面臨的問題，下面開始。
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銷售人員的薪酬，該怎么設計？
在公司展廳銷售薪資方案的人員組成中展廳銷售薪資方案，銷售所占的比例肯定是更大的展廳銷售薪資方案，公司的所有利潤都靠銷售來創造展廳銷售薪資方案，但銷售并不是一份好做的工作，會出現經常加班，銷售方式有可能是打電話，也有可能是地推，會比較辛苦一點，而且很多公司對銷售都有任務的要求導致銷售的壓力很大。銷售也是公司中最不穩定的團體，經常有人入職，有人離職，做過公司人事的人都知道，招一個公司的銷售真的挺不容易的。所以怎么能為公司招來并且留住更多的銷售是很多hr的難題，而在我看來，留住銷售最重要的是薪酬的設置，薪酬設置的合理就不愁留不住人。
銷售一定可考慮有底薪的設置
有沒有底薪各公司還是要根據業務好不好出單來制定的，如果業務難推廣，不好出單，那一定要有底薪的設置。底薪是為了保障員工的基本生活，當然底薪可以不用那么高，低薪高的話就很容易出現員工混日子的局面。市面上有很多公司業務難推廣且沒有底薪，銷售這個工作也不是一下子就有成效的，所以在剛開始的時候銷售掙不到錢，連基本的生活都保障不了，那就很容易離職了。所以我個人認為，有底薪的設置，可以更好的留住銷售人員。
銷售人員的薪酬要有提成+獎金
很多人選擇銷售這個工作，原因就是因為銷售賺錢多，拿錢快。那公司也要給予員工該有的提成，就好比中介賣房，賣房本來就不是一件容易的事情，可能好幾個月才開一單，提成再低了，那銷售人員肯定就留不住。所以公司給的提成要盡可能的高，另外還要有開單獎勵的設置，這樣才能鼓勵銷售人員多開單，多掙錢。
不同公司對銷售人員薪資有不同的規定，但又一個宗旨就是要讓銷售人員有錢可掙，這樣公司才可掙更多的錢。
銷售激勵政策方案
一般考慮一下幾個方面：
1、簽約合同金額；
2、實際回款額；
3、利潤；
4、合同客戶的性質（如老客戶、新客戶或者是競爭對手替換）。
對于提成的比例，關鍵看你所處行業的利潤高低了，就拿我在的軟件行業來說吧，一般回款100萬的，提成比例可以到6個點，加上其他的任務完成后的獎勵什么的，最多能到10個點。這是高利潤行業，低的的就比較少了。
實際的銷售激勵政策都大同小異，分幾檔來算，例如：50萬一檔，提成是3個點，基本工資+績效；80萬一檔，提成介于3到6個點之間，基本工資+績效；100萬一檔，提成6個點，基本工資+績效。150萬以上的，那就綜合考慮了。提成是一方面，關鍵是提成之外的獎勵，這樣才能刺激銷售人員，我們公司每到年底回款激勵那叫一個瘋狂，光超額任務獎金就能比一年的銷售提成了。
范文什么的就不給你發了，網上一搜一籮筐，說些實際希望對你制定激勵方案提供些幫助，
銷售提成方案怎么寫
銷售提成方案怎么寫
一、基本的原則
1.要事先公布，而不是事后解釋。
如果不事先公布，銷售人員就不知道自己的提成是怎么計算的，那么沖刺業績的動力就會受到影響，而提成制度的激勵效果就會受到打擊，公司付出去的提成不是可惜了?事后的解釋，總是會讓人有黑箱作業的感覺，就算是拿到高額的提成，銷售人員還是會覺得：「公司少給我錢!」
2.提成制度是總薪資制度的一個子集
也就是說在設計提成制度的時候，要先考慮總薪資才行。也就是說在同行中比較，在同一個職位別家公司能夠提供的是多少?或是說市場行情是多少?你再決定做到銷售目標的時候，銷售代表應該可以拿到多少錢?
3.固定薪資和提成之間的比例應該是多少?
有一個很重要的指標，就是銷售人員對于業績的掌控度，如果銷售人員對業績的掌握度高，那么提成的比例就應該高，如果銷售人員對于業績的掌握度低，那么提成的比例是應該低。例如，快遞公司的銷售人員，如果是負責終端客戶的`，一般來說就會拿到比較高，因為他掌握終端客戶，對于業績的掌握度就是比較高。
4.到底提成是應該針對毛利，還是營業額?
最簡單的方式是以營業額，沒有什么好爭論的，營業額多少，提成就是多少，簡單直接。但是有個缺點，就是銷售人員會很自然的要求公司降價，有利提高業績，至于公司的獲利是多少，就不是銷售人員的考量的重點。用毛利作為提成的計算基礎，缺點就是復雜，但是可以結合公司和銷售人員的利益。
二、設計思路
工資是公司先支付，員工再干活。提成是員工先做出業績，根據合同額、銷售額、毛利、凈利等計算，發放一般要等回款到賬才能支付，甚至有回款率的設定要求作為條件。
正式發布的銷售獎金提成方案，都是告訴你：什么業務，什么業績，提成比例多少。而在發布前，一定有多次的初稿、討論稿、測算。也就是提成比例，是倒測出來的。
幕后設計的主角，他是怎么考慮的呢?
之一步，大致確定你的年收入水平。與行業、地區比較，本公司的定位。假定20萬。
第二步，劃分比例。如：固定：浮動=4：6。
第三步，浮動部分拆分為獎金+提成。如：浮動收入=12萬，考核獎金=4萬，提成=8萬。
第四步，銷售配額的框算。要完成1000萬，需要多少人比較合理。如：某辦事處10人，人均100萬的合同額，公司老板或副總認為這個必須達成。
第五步，倒推出提成比例。如：提成=8萬，對應合同額=100萬，提成比例P多少?P=8/100=8%。
第六步，提成依據選取。合同額對公司來說不一定是更好的提成依據，因為有風險，要風險共擔。怎么辦?換成銷售額(已經開票或發貨)、毛利、凈利。假定100萬的合同額，測算出：銷售額90萬、毛利30萬、凈利15萬，則提成比例，見下表：
第七步，再問一個問題，提成比例是否需要分段呢?
如：達到目標，提成比例=8%。就要考慮：超過目標，提成比例多少?9%嗎?低于目標，提成比例多少?7%嗎?見下表：
第八步，保底和封頂。提成方案，一定會問到：底薪是否有，更高多少封頂。如：低于目標的多少比例，提成比例為0%?高于目標的多少比例，提成比例要封頂?
第九步，確定提成的計算公式。如：提成=銷售額*提成比例。
第十步，提成支付。根據回款到賬作為條件，按比例支付或達到90%再支付。多少個月內支付。
總結下，提成的設計思路，就是下圖的變通。工程量是工程公司的產值，也可以是銷售額、萬元產值、毛利等。
如何設計銷售人員的崗位工資？
如何設計銷售人員的崗位
文丨任康磊
有朋友問：我剛剛入職一家銷售性質的公司，公司絕大多數都是業務人員。最近發現銷售部員工工資都不一樣，原來公司沒有專門的崗位薪酬制度，崗位工資都是面試時確定，談的多少就是多少。以前領導認為業務人員只看提成，底薪無所謂，但現在老板希望將管理規范化，制定合理的崗位工資。那么對于銷售人員的崗位工資，是其業績越高底薪越多呢？還是有其他的設計方式呢？如何合理設計銷售人員的崗位工資？
銷售端是組織最直接的業績來源，銷售隊伍對于一個企業來說就好比是一臺挖掘機的“爪子”，“爪子”越大、越結實，一次能挖起來的東西就越多。因此，在設計銷售推廣類崗位的薪酬時，需要重點考慮薪酬的激勵性和保障性。
銷售崗位對應的重點工作除了強調銷售業績之外，一般還包括一些其他的關鍵點，這些關鍵點在設計銷售崗位的固定工資、崗位津貼和福利時要充分的考慮。在進行銷售崗位的能力培養和評估的時候，也應當重點考慮。
銷售規劃。如制定戰略性大客戶的開發策略及維護；根據公司戰略規劃和發展需要和目標，制定年度市場規劃和市場拓展計劃，并進行公司年度市場和拓展計劃的分解、實施、跟蹤分析；采取有效的銷售策略，并完成銷售目標。
銷售管理。如制定銷售相關的流程、制度等政策性、規范化管理文件；統籌公司及事業部各銷售業務和開發單元。
客戶維護和管理。如項目跟蹤、客情跟進和維護；戰略性的大客戶和重要客戶的相關來訪接待工作；顧客在質量、技術等方面反饋的信息，及時傳遞到相關部門，及時有效的解決客戶方面的問題；做好客戶臺賬和客戶信息的管理工作，保證客戶臺賬和客戶信息的真實、完整。
保證回款。如包括銷售貨款的及時回收和催收；完善銷售回款業務循環的業務流程及風險的識別和防控。
銷售崗位直接影響著公司的經營業績。在設計銷售崗位的激勵工資時，應充分考慮這些因素的變化對崗位浮動工資的影響。
銷售收入情況。如銷售收入增長額或增長率；毛利率等。
銷售費用情況。如銷售費用額；銷售費用率控制等。
銷售回款情況。如貨款回收率；壞賬率等。
客戶開發情況。如新業務拓展完成率；新產品銷售收入占比；新增客戶數量等。
客戶維護情況。如客戶保留率；市場占有率；顧客滿意度等。
計劃完成情況。如營銷計劃完成率；銷售合同履約率等。
銷售人員具體的薪酬組成，可以包括以下項目：
固定工資
銷售人員的固定工資，也可以叫做“底薪”。銷售底薪通常分為三種類型。
（1）“無責任底薪”或“無業務底薪”，這種底薪是每月的固定數字，與銷售人員的業務完成情況無關，只與出勤有關。
（2）“有責任底薪”或“有業務底薪”，這種底薪是隨著銷售人員的業務完成情況而呈一定比例變化的，計算時同樣需要兼顧出勤情況。
（3）“混合制底薪”，這種底薪模式是前兩種的結合，通常是把底薪也分成了兩部分，一部分為“無責任底薪”，另一部分為“有責任底薪”。
崗位津貼
銷售崗位的特殊性，決定了銷售人員可能經常會面臨出差、加班等需求，有的甚至長期駐外，作息的時間、耗費的精力和付出的情感通常與“朝九晚五”的8小時崗位不相同。除了必要時產生的加班費，銷售崗位通常會設置一定的差旅津貼、交通津貼、探親津貼、餐費津貼等各類為銷售人員考慮、具備一定補貼性質的崗位津貼。
銷售提成
一般人認為，銷售提成應是銷售崗位人員薪酬結構中占比更大的部分，但這并不盡然。選擇“低提成”（提成工資在整個銷售人員的工資結構中占比較低）模式還是“高提成”（提成工資在整個銷售人員的工資結構中占比較高）模式，需要根據行業、企業、市場、品牌、產品特性、管理體制、客戶群體等的不同而有所不同，劃分方法如下：
“低提成”模式的優勢是能夠穩固和維持企業現有的客戶和市場，保持企業的外部穩定，有利于企業平穩發展；“高提成”模式的優勢是能夠激勵銷售人員市場開發和擴大銷售的積極性，有利于企業開拓新業務、快速占領市場。
一般的銷售提成計算公式如下。
銷售提成=提成基數提成比例-各類扣項。
提成比例可以根據公司所處的行業、公司業務情況、產品的特性以及競爭對手的薪酬水平計算而來，而銷售提成基數的確定最常見的有三種方式。
（1）按照公司銷售的實際回款金額計算，這種方式的好處是能夠有效避免銷售人員一味地追求銷售合同金額、發貨量或成交量的持續增長，忽略實際到賬金額，而造成公司產生大量呆賬、壞賬等現金流風險。
（2）直接根據銷售合同、發貨量或成交量的金額提成，這種方式并不是完全不可取。比如公司最新推出一款新產品，希望快速推廣應用時，或公司最新發展了一項新業務，正處在初期階段，缺乏經驗和成熟度，希望快速得到市場的認可和應用時，這種方式提成方式就相對比較有效。
（3）將提成分成兩部分，一部分按照銷售合同、發貨量或成交量的金額提成，另一部分按照實際回款的金額計算。這種方式的好處是既考慮新產品或新業務的拓展，又考慮了公司現金流的風險。
一般來說，銷售提成基數的選擇可以參考如下：
本文部分參考《人力資源管理實操從入門到精通》任康磊著
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銷售人員的薪酬模式如何設計？
何南回答
展廳銷售薪資方案你好
銷售崗位因為門檻低，人員流動性很大，幾乎沒有哪個部門的人員流動性能比營銷人員更大的。
那么面對高離職率的營銷人員管理特別是薪資設置十分重要。
筆者據自己的經驗，有如下幾點建議：
一是基本工資一定要拉平，營銷人員離職的一個原因是覺得受到展廳銷售薪資方案了不公平的待遇，包括薪資、提成、獎金、福利等等，在薪資問題中因為提成離職的占更大比例，其次就是工資的不平均。
二是合理設置崗位級差，這個級差一定要有足夠的吸引力，比如見習業務員、業務員、一級經理、二級經理（舉例級別）任務檔次要稍微偏小，但崗位薪資要拉大，足夠業務人員動心完成難度也不是很大，以培養他們的自信心和野心。
三是費用設置要充分考慮地域因素，很多員工明知道開發某個市場可能會給自己帶來豐厚的回報，但遲遲不去打開或者不愿投入太大精力的原因，很大可能是負擔不起前期的費用，胡蘿卜沒吃到，但投入可是實實在在的。
比如筆者咨詢過的一個公司，是做藥品臨床銷售的，上海作為一個無論醫療水平及人口均有無限潛力的市場，其區域負責人一直很難攻克該市場，究其原因就是出差補助公司很死板，開發費和地級市標準一樣，房租和地級市標準一樣，去一趟上海業務員要自己倒貼一千多塊，長時間下來誰也不想去了，怕的就是到時候雞飛蛋打。
所以面對不同的市場，一定要分級列出不同的費用支持標準，解決營銷人員的后顧之憂。
說了這些，我們再說說如何更大化的激勵營銷人員。
現在大多數公司使用的是機制管理或者超額利潤管理，都取得了很不錯的效果。
相比過去的提成制或獎金制，機制在銷售業務中促進作用要有效的多。
比如說任務對賭機制，比如說總利潤分紅機制，都能夠更大化的滿足一些有能力的員工的野心。
在制定機制時候要注意以下四點:
1、在引入機制時（之一次、第二次對賭）一定要將目標定低，以培養員工的自信心，讓員工拿到獎金或分紅。第三次可以將目標拔高。
2、機制在操作中一定要給員工足夠的支持，謹記別為一些小的制度影響，從而讓員工無法及時完成任務，特別是一些有能力的員工，如果在政策及制度上能夠給他們靈活性，他們給公司的回報一定是驚人的。
3、機制分層要清晰，盡量別直接以總部與員工定機制，時間長了之后一是團隊將名存實亡，也會帶來市場失控的風險，比如說串貨。
4、機制的兌付一定要及時、公平、聲勢宏大，讓員工更大化的享受努力所帶來的榮譽和果實體驗------比如說直接將現金現場發放，別直接打卡里，當將一摞摞的現金發放出去的時候，對在場的所有人都有極強的刺激作用。
我是何南，希望對你有幫助。
銷售人員就像一支球隊的前鋒，承擔著攻城拔寨的重任 ，其重要作用不言而喻。針對銷售人員所采取的薪酬模式，很多都采取傭金提成制，但這并非放之四海而皆準的真理，它有著一定的適用范圍。如果不問企業自身具體情況而貿然采用傭金制，可能會適得其反，不僅對銷售人員起不到應有的激勵作用，而且會對非銷售人員（有些還比較關鍵）起到負面示范效應。畢竟，如果沒有人給前鋒傳好球，他也不可能破門。
首先，我們要清楚銷售人員的職責是什么？ 其次，我們為銷售人員設計薪酬模式的目的是什么？ 再次，我們要對銷售人員的激勵要否要因人而異？ 一、找準你的企業定位，劃分不同銷售類型
1、按照企業類型劃分。 可以分為產品型公司（直接提供產品或服務的）、解決方案型公司（通過為客戶提供綜合解決方案的，比方說通訊系統、房屋裝修）、平臺型公司（主互聯網電商公司居多，生意模式如B2C、C2B、C2C等，主要是構建平臺生態系統）。
不同類型的企業類型所采取的銷售獎勵模式不同，產品型公司更傾向于提成傭金制，解決方案及平臺型公司更傾向于提成傭金和獎金分配的混合模式。
3、按照企業發展階段劃分。 公司起步，要靠能人打開局面，大多數主要依賴于個人，這時候個人銷售很重要；企業成長到一定階段，主要依賴于系統，客戶認的是某個企業、某個品牌，不是某個人。總結來說，能人式、個人英雄式的銷售，采取傭金制比較直觀，強調團隊的系統型銷售，可能采取獎金包分配模式更合適。
二、根據企業銷售對象，確定銷售模式和獎勵模式 三、兩種銷售獎勵模式的設計方法
（一）傭金提成模式
采取提成傭金的，其計算公式為：銷售提成=提成基數 提成系數。
銷售提成的計算涉及到提成基數和提成系數的選擇。有以銷售額為提成基數的，有以毛利潤作為提成基數的，有以回款金額作為提成基數的。
每家公司都可以根據實際情況確定，下面重點來介紹幾種提成模式：
1、固定式： 提成系數是一個固定值，做多少，提多少，沒有計劃，也沒有封頂。這種模式沒有把公司的目標分攤給銷售人員，也無法制定整個銷售薪酬預算，對銷售人員的工資控制能力較弱，但是對于初創期的企業，市場不穩定的時候，采取這種提成模式比較有效。
2、遞增式： 提成比例隨著銷售業績增加而相應增加。這種模式需要設定準確目標，以免造成支付成本過高，或是支付沒有達到應有的激勵效果；在銷售管理上，也要增加控制力度，可能會讓銷售人員過分關注“拉單”而導致回扣增加，或是訂單過于集中，不能及時處理。遞增式對目標設定要求比較高，在一個市場可以預測和發展較成熟的行業，比較適合。
3、封頂式： 封頂式是當銷售人員完成預期的目標之后，就不再進行獎勵。這種模式適合于公司品牌比較強，更多的銷售業績來自于公司的品牌，對銷售人員的依賴性不高，同時對銷售人員的業績又能提供一定獎金鼓勵銷售人員完成目標，保證公司銷售目標的完成。
4、階梯式： 根據某一段的銷售業績給予固定的獎金，業績越高，不一定獎金越高，要突破某一目標之后，才能拿到更高的獎金，這種模式強調差異性，只有達到預期目標，你才能拿到相應的報酬。如果運用的好，能激發銷售人員的潛能，如果運用的不好，會大大打擊銷售人員的積極性。
（二）獎金包分配模式
獎金包分配模式可以從兩方面考慮：
一是浮動獎金包。 根據每個項目、產品的銷售額計算，拿出一部分作為獎金包，獎勵給銷售及銷售支持人員，按每個人的角色、功勞大小給與獎勵，金額是浮動的。
二是基準浮動獎金。 這種模式適合于能夠持續銷售的公司，先根據各崗位拿出一部分的比例作為獎勵（不是從員工月薪中拿）基準，然后乘以每個季度、月度銷售業績的系數，會有上下浮動。
不過除了提成傭金和獎金包，在薪資結構的固定部分，也就是我們常說的底薪，特別要注意兩點：
1、產品銷售周期越長，底薪應適當越高。銷售周期越長，意味著銷售人員有較長時間拿不到獎金和提成，為了維持基本的生活，底薪應當較高。
2，崗位對銷售人員的要求越高，底薪越高，比如有些銷售崗位對學歷、專業、技術、形象，綜合素質等方面要求高，底薪相應要高。
對于一個新公司來講，制定合理的員工薪酬方案非常重要。其目的主要有兩個，一是要有利于公司及時聘用到充足的人員，二是要考慮到公司的可持續發展。其中，銷售人員的薪酬設計是重中之重。一般來講，應從以下三個方面加以考慮。
之一，薪酬結構的選擇。
銷售人員的薪酬結構主要有四種：
一是純工資的模式。其好處是保障性強，但缺乏競爭，干多干少一個樣，不利于調動銷售人員的積極性，絕大多數公司不考慮這種模式。
二是底薪加提成的模式。既有保障性，又有激勵性，這是大多數公司采取的薪酬結構。但也要缺點，銷售人員常常只注重其業績，一售了之，對產品品牌塑造、企業形象打造不太關注，不利于企業長期發展。
三是底薪加獎金加提成的模式。獎金的作用是引導銷售人員更多的關注公司發展，注重公司的整體業績，有得于增加員工對企業的認同感。其缺點就是操作比較復雜，容易引發糾紛。
四是純業績提成的模式。沒有底薪，只根據銷售業績給銷售人員一定比例的報酬。這種模式使銷售人員沒有安全感，對公司也沒有認同感，只關心業績，不關心公司發展，容易產生一錘子買賣的心理。
綜合分析，采取底薪加獎金加提成的模式，是最科學、最合理的。創始人如果想把公司做大做強，建議采取這種模式。至于操作復雜的問題，可以聘用專業素質比較高的HR，把制度細化具體化，從而規避一些矛盾。
第二，底薪標準的確定。
因為是新成立的公司，確定底薪標準非常重要。建議要做充分的市場調查，綜合分析同類型企業的底薪標準，合理確定自己的層次。
一般建議，新成立公司要吸引人才，在條件允許的基礎上，更好適當提升底薪標準，中上等水平為宜。這樣有利于在較短時間內聚集更多的銷售人員，迅速打開市場。
當然，較高的底薪會增加企業負擔，同時也會引來靠底薪混日子的人。這就需要做好兩方面的工作，一是在招聘時要嚴格把關，更好聘用有經驗的銷售人員；二是加強考核管理，簽訂合同時要有明確的約束條件，試用期內業績不好的員工要及時清退。
第三，提成比例的設定。
如果公司產品的附加值比較高，建議適當地讓利于銷售人員。在充分參考同類型公司提成比例的基礎上，適度增加銷售提成。這樣可以激發員工的積極性，更加高效地開拓市場，提升公司產品的市場影響力和占有率。
通常來講，根據產品的實際情況，實行階梯型的提成比例是很管用的。按照月銷售量，由低到高地設定不同的提成，能夠充分激勵員工，并且在較短時間內發現銷售骨干。
銷售人員提成，大多數都是基本工資加銷售業績，和績效，普遍都是這樣。
基本工資加銷售提成。
底薪加分階段提成，提成拆分成月度和年度，設置不同目標。月度再分成三個檔次，做的越多提成越高。
前提是結合老板意圖和公司實際情況。
從實踐中來，勇于試錯
模式分為：高底薪低提成模式，高底薪高提成模式，低底薪高提成模式，低底薪低提成模式，無底薪高提成模式等，具體模式要根據行業特征、企業實際結合外部薪酬數據進行設計，確保競爭性、激勵性。
一般遵循兩點:
1，品牌和或專業知名度較高的公司，對銷售采用高底薪+低提成制度，或者年薪制:工資加保底任務完成的獎金，以及一部分超額獎勵，建立全面的KPI考核制度，業績加利潤加工作態度，團隊協作等標準綜合評定。
2，品牌與專業知名度不足的小公司，技術力量也偏弱，對銷售能力要求高，一般采用底薪為業內平均標準+高額提成，加高比例超額獎金方式，主要是業績與利潤考核驅動。
底薪越高，越能吸引優秀銷售人員，越容易完成高業績
假設A、B兩家公司給銷售人員崗位總收入都為10000元，A公司為高底薪方式，固定底薪7000元，獎金或提成3000元，B公司為低底薪方式，底薪3000元，績效7000元，哪種方式更能夠吸引和留住優秀的銷售人員？毫無疑問是A公司的方式更能吸引和留住優秀的銷售人員。通常優秀的銷售人員會帶來更好的銷售業績。而B公司即便用業績考核激勵，但低底薪吸引和留住的多數是能力水平比較低的銷售人員，企業也就更難有好的銷售業績。在確定業績的因素中，人的能力影響占到70%以上，而意愿影響占比不到30%。
你的企業只要比你的同行銷售人員的底薪更高一些，你就能招到比同行更優秀的銷售人員
依賴高浮動（獎金、提成）激勵銷售人員的方式從長期來看有很多弊端，雇傭兵心理、本位主義、不重視人才培養，更嚴重的是過多分出了公司本應存留的利潤。
銷售人員浮動比例低了，會不會失去狼性？
狼性并不是激勵出來的，而是與生俱來的。“重賞之下必有勇夫”也未必正確。不管激勵不激勵，勇夫依然是勇夫；即使有了激勵，懦夫也難成勇夫。
關于展廳銷售薪資方案和展廳設計工資一般多少的介紹到此就結束了，如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。
