橙牛數字本篇文章給大家談談萬科地產展廳展位，以及萬科國展中心對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
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萬科跟萬達它們有怎么不同，實力哪個更強，
他們是兩個不同的公司。
萬科企業股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業，1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司。經過二十多年的發展，成為國內更大的住宅開發企業，目前業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，共計53個大中城市。近三年來，年均住宅銷售規模在6萬套以上， 2011年公司實現銷售面積1075萬平米，銷售金額1215億元，銷售規模居全球同行業首位。
大連萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，企業資產2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標：資產3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業。
上海萬科柏林映像具體信息？
安亭新鎮位于嘉定區安亭鎮南2公里處，是一個占地5平方公里的超級大盤。
一期占地2.7平方公里，最初由上海地產集團開發，之后萬科接手，打造了柏林印象洋房產品。前期房源已經交付入住，已形成基本的社區商業配套。社區內部有萬科自建10萬方商業綜合體，由于只有2公里，也可以共享到安亭鎮的商業配套。
周邊有三所三甲級醫院，分別是東方肝膽醫院（5公里）、瑞金醫院北院（14公里）、婦幼保健醫院（15公里），可以享受到高水平的醫療服務。
同濟大學附屬12年制學校距離社區2公里，今年9月份開始招生，是否可以入學視當年政策而定。
三分鐘即可駛入京滬高速，自駕非常方便。公交線路主要有安亭6路，陸安線、安亭4路、白鶴1路等。
社區總體以6-7層電梯洋房和別墅產品為主，預期10月份推出 75平2房，89、105平3房，2017年12月精裝交付。
優點：1、社區品質高。綠化率60%，容積率只有0.59，居住密度很低，舒適感強。
2、商業配套完善。目前已有社區底商，萬科自建10萬方商業綜合體即將投入使用。
3、區域價值高。安亭汽車城已規劃10多年，11號線通車后，又迎來新的發展契機，板塊價值進一步上升。
4、萬科帶裝修，品質有保障。作為國內之一房企，萬科一直打造帶裝修產品，積累了大量經驗。
缺點：1、一期開發時間長，周邊有些老舊。
2、沒有緊鄰地鐵，市里上班通勤時間長。
萬科發布半年報，營收1671億，萬科在房地產領域有著怎樣的地位？
萬科在房地產領域的地位是非常高的，萬科是一個非常優秀的上市公司，現在市值非常的高，而且萬科的房子質量也非常不錯，所以才會受到很多人的喜歡。
萬科是什么意思
萬科,全球更大的專業住宅開發商。萬科企業股份有限公司成立于1984年,1988年進入房地產行業,經過三十余年的發展,成為國內領先的房地產公司。
萬科怎么做商業地產
業界評價萬科的時候一般有兩種態度，一是承認萬科在中國地產界的領跑地位，尤其是在2006年萬科的營業規模突破200億以后。但同時也會不無惋惜地提到，萬科只做住宅開發，不做商業地產，也不做持有型物業，不符合國際潮流，未來發展堪虞。持此論者，不在少數。而萬科面對商業地產的國際化風潮，自有應對之道。
一、萬科遠離商業地產自有道理可言
1．一些住宅開發商盲目挺進商業地產
盡管沒有上市公司通暢的融資渠道和手段，但很多規模和實力還不是很大的非上市地產企業仍在住宅開發較為順利的基礎上，信心十足的進入商業地產，并將這一種做法，稱為住宅和商業兩種物業開發并舉的“雙輪驅動模式”。國內某直轄市的一家地產集團在兩年前正是采取了這種模式，期望以此獲得更加快速的積累和發展。事實卻未如人意，商業地產畢竟意味著一支專業的操盤隊伍、一大串優質的商業經營資源、一種強有力的資金籌措能力。而就這三方面的要素而言，絕大多數住宅開發商是不可能在短時間內獲得的。結果是商業地產沒有做起來，住宅地產的土地儲備和開發規模也受到了影響，道理其實很簡單，就是住宅開發商仍然是按照住宅開發思維在做商業地產。2006年該企業經過思考終于調整了戰略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅開發領域，僅僅通過一個新的熱銷項目，又重新奪回了原來較高的江湖地位。
2．做不做商業地產只有適合不適合之分
融資渠道暢順、自有資金厚實、人力資源充沛的萬科，不愿意面對商業地產這個領域。有好奇者問到萬科董事長王石，王石的答復是這樣的：“做不做商業地產沒有對錯之分，只有適合不適合之別。萬科近20年的地產開發歷史所積累的就是住宅開發的經驗，所形成的也是相關的模式和體系，這個體系操作住宅開發非常嫻熟，但對于商業地產卻非常陌生。而中國住宅市場的潛力之大，是足以讓萬科現有的團隊一直操作下去的。”這種思路下，萬科甚至在兩年前主動放棄了世界零售業老大沃爾瑪在商業地產領域的一個非常好的合作機會。
3．萬科參考帕爾迪公司的運營模式
或許這種戰略選擇也與萬科在2004年初選定的標桿企業美國帕爾迪公司的戰略有關。成立于1956年的帕爾迪在創立初期，也做過少量的商業地產，但很快就把住宅開發作為了企業的專業化發展方向。進入20世紀90年代，帕爾迪公司進入了快速擴張的階段。公司的業務擴張到了全美25個州和40個市場。
相關鏈接：帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命周期，二是客戶的支付能力，以這兩個因素為坐標，建立了“生命周期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類、共有11類細分客戶。按照這個分類，各個細類客戶的年齡段逐步上升。帕爾迪把各類客戶一網打盡，基本上實現了“從搖籃到墳墓”的終身鎖定，每個人或者家庭都可以從這些客戶細分中找到自己的位置。
萬科目前所使用的客戶分類方法正是淵于帕爾迪的做法，萬科目前的市場擴張和產品系列方法中也隱約可以看到帕爾迪的啟示。從這個意義上看，能夠在不同階段找到適合自己學習的標桿企業是一件幸福的事。
4．運作商業地產一定要慎之又慎
對于向往商業地產的開發商而言，首先要檢討的是自己是否具備開發商業地產的資源整合能力和資本運籌能力，如果僅僅停留對于商業物業的理論利潤的預期上，把住宅中的社區商業的操作思路簡單放大是不會有前途的。對于大部分做住宅開發起家的企業，選擇商業地產一定要慎之又慎。
二、萬科用專業外包思路解決商業物業問題
很多事情確是出乎想象的。萬科最近的一個公告讓很多人開始想像：萬科是不是要做商業地產了？2007年7月10日，萬科發布公告，將與亞洲更大的房地產上市公司之一，同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作伙伴。
相關鏈接：嘉德置地集團目前是亞洲更大的上市地產公司之一，總部設在新加坡。核心業務包括房地產、服務公寓及房地產金融，分布在亞洲、澳洲、歐洲和海灣地區的主要城市。其房地產和服務公寓網絡遍布全球18個國家70多個城市。嘉德置地上市的子公司及合資公司包括萊佛士控股、雅詩閣集團、嘉茂信托、嘉康信托及在澳大利亞和新加坡上市的澳洲置地。
1．與嘉德置地簽署了戰略合作大綱
透過嘉德置地全資子公司凱德商用產業有限公司，雙方簽署了戰略合作大綱。根據大綱，未來雙方將就萬科開發項目中的商業部分展開合作。凱德商用負責提供項目商業部分的開發資金，并負責有關部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作。而萬科負責項目開發、建設和日常經營管理。對于萬科已經開發完畢或部分正在開發的項目中的商業部分，凱德商用也有購買意向。而凱德商用企業的主要業務囊括了商用物業投資和經營管理兩大方面，他們在中國主要是收購一些建成的物業進行經營管理，經營管理成熟的資產打包上市，很少涉及開發、建設環節，基本屬于金融和商業的混業經營。
2．凱德與萬科的合作將會推動商場的開發建設
在1000億的目標之下，萬科的發展已經不是單純的滾動開發了。購并成為萬科規模化擴張的重要手段。2006年以來，萬科在一系列收購舉動后，陸續將富春東方的萬軒國際寫字樓等商業項目收入囊中，這些商業項目也急需專業的運營商來經營。此次與凱德商用的合作，可以視為通過專業外包的方式，在一定程度上解決了萬科的難題。
在萬科對市場和客戶需求充分了解的前提下，嘉德置地豐富的商業運營經驗將大有用武之地。尤其是目前國內沒有特別適合社區的綜合性商業，特別是在二三線城市和一些大中型社區中，缺少能滿足居民日常消費需求的商業項目，相信凱德與萬科合作之后將會推動這種商場的開發建設。
3．未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包
通過做減法把萬科做成全國之一大房地產公司的王石在近期的深圳萬科發展策略發布會上宣稱“未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包”。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業的員工會超過百萬人。而這將是萬科不能承受之重。據說，萬科的減法戰略已經從聚焦住宅開發的模式升級到了優化內部業務鏈條，甚至準備將財務管理都外包。王石將這種轉型描述為，從營銷的萬科轉變為技術的萬科、服務的萬科。萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其余全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科更希望與更專業的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。
萬科面對商業地產運營這個新課題，并不是采取自我組建隊伍的做法，而是通過專業外包和整合實現了不做即做的目標。個中手法，值得玩味。
萬科的企業文化
以下內容參考于百度百科，希望對能幫到你。
2007年，萬科集團更換LOGO標識。標識語“建筑無限生活”更改為“讓建筑贊美生命”。新標識由四個"V"組成。其寓意如下：
1、四個“V”旋轉圍合而成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣，體現了萬科專注于中國住宅產業的業務戰略。
2、四個“V”朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應客戶的各種需要，創造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。
3、四個“V”形狀規整有序，象征萬科推進更加工業化的全新建筑模式，從而提高住宅質量水準，減少環境污染和材料浪費。
4、四個“V”相互呼應循環往復，代表萬科積極承擔社會責任，堅持可持續發展經營理念。
5、四個“V” 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特征。
企業理念
建筑為了生命
住宅建筑為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜于個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。
建筑延拓生命
住宅的建筑和使用過程充滿了人與環境的對話。優秀的建筑不僅傾聽人類生命的呼喚，而且也努力響應自然生命的需要，保持與自然的和諧。在自然生態環境變得異常脆弱的今天，萬科一直在探索如何讓未來住宅的建造和使用都成為自然生命環境的有機組成部分。
正在進行的一些試驗將有希望大幅度減少建筑過程的資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。
建筑充滿生命
住宅建筑本身可以因扎根于歷史、尊重自然、或因其獨特創意而讓自身充溢著生命。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關于采光、通風、人居交流的設計靈感；在城市化進程中，人們也越來越重視保留更多“都市的記憶”，以便能夠更好地領悟歷史的沉積，讓新的住宅建筑更多地獲得與特定土地緊密關聯的人文記憶的滋養。 因此萬科人越來越以培育生命的心態滿懷敬畏地精心建造每一棟住宅。
建筑有愛 ：當價格成為打動消費者的利器，建筑更應有愛；
生活有愛：當忙碌的工作占據了大半時間，生活更應有愛；
服務有愛：當客戶是上帝響徹人們耳邊時，服務更應有愛
萬科在廣州的樓盤及各樓盤地點
目前，萬科在廣州的樓盤如下：
1、金域華府
地址：廣州市荔灣區康王中路華林國際對面
2、金色康苑
地址：廣州市荔灣區龍津中路496號
3、城市花園
地址：廣州市黃埔區大沙地東路以北，石化路以西
4、金色荔苑
地址：廣州市荔灣區龍津中路496號
5、中糧萬科?金域藍灣
地址：廣州白云區金沙洲大橋北側
6、金色城品
地址：廣州市番禺區沙灣鎮德賢路818號
7、新里程
地址：廣州市蘿崗區廣汕公路?南側，開創大道東側
8、萬科云山
地址：廣州市白云區新廣從公路東平街（白云大道永泰立交北行2公里）
9、萬科城
地址：廣州市蘿崗開發區科學城開創大道北路3326號
10、天景花園
地址：廣州市花都區?風神大道轉荔紅南路
11、萬科藍山
地址：廣州市白云區?廣州大道北延長線黃莊村（江南世家對面）
12、萬科城明
地址：廣州市蘿崗區科學城開創大道北（與廣汕公路交界處）
13、天河御品
地址：廣州市白云區廣州大道北京溪路東行300米
14、柏悅灣
地址：廣州荔灣區大坦沙島橋中南路海角紅樓旁
15、金色家園
地址：廣州市越秀區東風東路和農林下路交接處
16、萬科府前一號
地址：廣州市南沙區鳳凰大道區政府旁（4號線焦門地鐵站）
17、萬科I*DEA住區
地址：廣州市金沙洲地鐵六號線潯峰崗站旁
18、金色悅府
地址：廣州市黃埔區大沙地東路以北（黃埔區區府旁）
19、萬科歐泊
地址：廣州番禺區興南大道368號
20、蘭喬圣菲
地址：廣州市花都區山前大道芙蓉度假景區內銀湖灣，景觀酒店對面
21、東薈城
地址：廣州市蘿崗區科學城開泰大道與開源道交匯處
22、金色夢想
地址：廣州市黃埔區科學城開源大道與開創大道交匯處（東行800米）
2001年，萬科珠三角布局拉開帷幕，2002年底，萬科進入珠三角重鎮廣州。2003年4月，正式成立廣州市萬科房地產有限公司。廣州萬科為萬科企業股份有限公司(000002）之全資子公司，專注于廣州及周邊地區城市住宅開發，廣州萬科及關聯企業注冊資金共15,000萬元。
廣州市萬科房地產有限公司
地址：廣州市二沙島煙雨路42號
郵編：510105
廣州萬科在周邊開發的樓盤有：
1、四季花城
地址：佛山市南海區潯峰洲路8號?
2、清遠北部萬科城
地址：清遠市清城區石角鎮大坑水庫西側（廣清高速龍塘出口右轉3公里）
3、萬科華府
地址：清遠市新城區清遠大道與銀泉路交匯處
萬科品牌有哪些產品
萬科地產房地產品牌建設
萬科品牌之路
1、消費者成為品牌的主導
近20年來，人們對“品牌”的認識有了很大提高。上世紀80年代，人們認為“品牌”只是知名度，有包裝、有命名的產品容易被消費者記住。CIs的概念開始流行，主要的宣傳方式是命名廣告，媒體廣告宣傳成為品牌推廣的主導手段。
到了90年代，商家們為了在琳瑯滿目的商品和浩瀚的廣告中突圍而出，開始在命名的基礎上增加對產品利益點的描述，品牌演變成一種承諾，產品本身的特性成為品牌的主導因素。
進入21世紀，品牌的概念又上升了一層，因為人們發現，消費者根據品牌承諾購買產品之后，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受后，進行重復購買或其它反饋行為，才算進入另一輪品牌強化的過程。也就是說，品牌概念從“承諾”上升到“體驗”，消費者成為品牌推廣的主導。
同時，一個強而有力的品牌可以為企業帶來更高的消費者忠誠度，排除競爭對手價格下降或新品上市帶來的壓力，以此帶來更高的利潤，支持產品延伸，同時使產品占據市場優勢。只有當品牌具備一定的“資產”時，企業才有可能保持長期的增長。
2、房地產行業品牌時代的來臨
獨特的品牌個性，能使房地產開發產品在同類競爭對手中脫穎而出，形成強而有力的品牌訴求點。尤其是進行大規模開發的地產商，具有高知名度和偏好度的品牌，能夠降低項目推廣成本，有利于項目銷售。
中國住宅市場經歷了由福利分房、集體購買到個人購房的轉變過程。當消費者直接與開發商進行交易接觸時，住宅的商品特征才得到突顯。
在個人消費品中，不動產的地域性最強，價格最為昂貴，交易過程、使用過程和增值過程都比較長，消費者的不安全感隨之增加。同時，住宅與人們的日常生活息息相關，這就決定了消費者會對住宅的每一細節都提出諸多個性化的要求，并加以全面的考量。
隨著行業集約化程度的越來越高，地產行業也同樣存在產品同質化的趨勢。城市化、市政建設、交通等因素逐漸弱化了土地位置的不可替代性，社會分工的細化逐漸使主流產品的功能趨于同質。
與此同時，隨著房改政策的落實和生活水平的提高，消費者對住宅的消費意識和消費經驗都有了顯著的提高，對房地產產品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再僅僅是一個遮風避雨的場所，還意味著一種生活方式；買房子不僅僅是買一個建筑物，還是買一種環境和服務。
出于對交易安全的保障、對物業保值增值的期望，消費者發出對物業品牌乃至開發商品牌的呼聲，將成為必然。
3、中國房地產行業品牌的現狀
2001年，全國房地產開發投資總額達到了6245億元，比上年增長25.3%，增幅提高5.8個百分點。其他各項指標也出現了良好的勢頭：開發投資增勢強勁，分物業投資全面增長，到位資金增長快于投資增長，土地開發面積穩步提升，施工面積繼續擴大，商品房銷售價格增速逐漸平穩，空置面積小幅回升……這些都清楚地表明，中國房地產行業正處在蓬勃發展的階段。
在未來五至十年內，房地產業將進入一個飛速發展的新階段，更激烈的市場競爭將隨之而來：大規模資本及實力競爭者紛紛涌入，高度分散化經營帶來無序競爭，主要對手展開規模化經營和異地擴張，行業水平迅速提高，產品趨于同質，消費者需求日趨個性化、選擇多樣化。規模、產品力的競爭將日趨激烈，品牌的影響力日漸突顯。
雖然規模化經營和競爭層面的提升為房地產企業的品牌建設創造了良好的條件和契機，但從另一面來看，中國房地產開發市場仍處于初級階段，消費者的品牌意識尚未完全形成。消費者更加關注項目，因為他們的基本居住需求及在此基礎上加以改善的需求尚未得到充分滿足。此時最吸引他們的，是功能性的利益點。
另一方面，在消費者頭腦中，發展商不存在明顯的品牌差異。他們對開發商的印象，基本上都來自于他們居住樓盤的體驗，輿論報道甚至是發展商的名字聯想，對發展商品牌的認知非常模糊。除了少數幾個以公司品牌納入項目名稱的樓盤外，大多數消費者目前還不能完全把樓盤名稱與其開發商相聯結起來。
這一現狀的形成，究其原因，主要有以下幾點：
首先，國內開發企業普遍缺乏清晰連貫的品牌策略和完善的識別系統，未建立起有效的品牌管理架構及體制。大多數房地產商只注重具體項目的宣傳，借助傳統的營銷手段名噪一時，卻難以維持長期的品牌效應和領先地位。
其次，少數知名度高、有實力的發展商，已具備發展企業品牌的意識，但缺乏清晰的品牌內涵和完整的品牌策略，也不具備整合運用各種傳播手段來統一進行品牌推廣的能力，因此在消費者心目中的形象定位模糊不清。
第三，房地產開發具有明顯的地域性特征，在不同的地區，從地理氣候、歷史風俗到消費心理、生活習慣、社會構成都有相對明顯的區分。在這樣的情況下，開發商各房地產項目之間，項目與開發商之間的品牌形象連接往往容易脫節。
順應市場和行業的發展趨勢，房地產企業之間的競爭從產品力層面上升到形象力層面，將成為必然。
4、萬科的品牌探索
萬科1988年進入房地產開發領域，經過十幾年的發展，集中資源創立了一系列地產開發項目品牌以及物業管理品牌，形成了較為突出的優勢：文化品味、物業管理、企業形象、售前（售后）服務、社區規劃、環境景觀。無論是制度規范還是企業信譽，無論是產品還是服務，萬科在業內和消費者心目中都具有良好的口碑。
但是，品牌不等于知名度。萬科在進行異地擴張的過程中，逐漸體會到品牌的價值：通過品牌戰略，可以在地域性很強的房地產開發行業中，發揮規模效應，使跨地域開發成為優勢。
2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。結果顯示，與其它發展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。雖然萬科一直以來偏重于項目品牌的建設，并以此帶動萬科企業品牌的資產積累，但由于各地項目在檔次、形象上的不同，導致消費者對萬科企業品牌定位的理解也出現差異。在個別城市，還出現以項目品牌代替企業品牌的現象。
調研結果告訴我們，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他們還是會找消遣，把自己放松出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬于自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他們努力工作，相信努力會帶來成果，同時享受成果帶來的好處，他們做任何事從不放棄對自己的要求，對自己的決定滿懷信心，并努力地向著自己的理想前進。在充滿壓力與競爭的世界里，他們渴望擁有一個屬于自己的凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。
消費者對理想生活環境的表述，其實是他們對理想生活的描述。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。但客戶的品牌體驗與我們的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。
可見，萬科的品牌塑造還存在不足之處：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在表面的產品、服務等功能層面。
在競爭日益激烈、產品日趨同質化的房地產開發行業中，萬科要順利開展跨地域經營，維持長期的高速增長，就需要對企業品牌戰略進行進一步的總結和提升。
5、制訂和實施全國品牌管理策略
2001年5月，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。
整合的之一步是圍繞品牌展開全面的調研。調研過程持續了3個月的時間，在集團內通過內部網對員工和管理層進行了問卷調查，并進行了兩次高層訪談。外部則選擇深圳、北京、上海進行了定量和定性調查。
通過調研，我們洞悉了消費者的內心需求：房子不僅是人性和溫情的組合，它還必須體現“我”和“我所追求的生活”——家的概念和內涵都已經延伸。迎合消費者這一消費心理發展趨勢，我們把萬科品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。
結合萬科在消費者心目中的品牌形象和企業自身的特點，我們概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。具有如此個性的萬科，將會如一位知心朋友，從懂得您的生活開始，以具有創見的眼光和無微不至的關懷，讓您真切地體會到萬科為您所提供的展現自我的理想生活。
建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃后，我們現正踏入整合營銷傳播階段。
6、“建筑無限生活”的三個層面
建筑你的生活，從懂得你的生活開始。萬科注重進行消費者調查和研究，注重對城市文脈和地理環境的理解和尊重。萬科相信，每個人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。萬科了解每個住戶的個性，從生活細節出發，在家居生活的建筑和管理上滿足他們的需要和追求。
建筑一個更有深度的住宅，是萬科追求的目標。目前房地產開發商對住宅功能方面的關注，還停留在比較表面的階段，比如人車分流、綠地率、動靜分離、干濕分離等。而決定一個住宅是否好用，有更多更細致、更深入的方面。例如窗戶，除了關注它應該是塑鋼的還是鋁合金之外，還有氣密性、水密性、隔音能力、隔熱能力、型材類型等一系列硬性指標，執手、鉸鏈、密封膠條等一系列節點作法也值得開發商予以重視。
而住宅的性能是有別于功能的一個概念。在目前看來，多數開發商僅僅關注住宅的功能，而尚未對住宅性能給予足夠的重視。萬科將加強與客戶的溝通，通過銷售及物業管理服務工作的信息反饋、與客戶面對面的訪談交流、總結過往經驗等手段，在更深入的層面對住宅的使用功能、性能進行分析，并反映在萬科的“住宅標準”之中，為顧客建筑更有深度的住宅。
萬科致力于營造一種美好的生活過程，而不僅僅是住宅本身。人在一個特定住區的生活質量，和這個住區的位置、與城市的關系、住區規劃、住宅質量、環境配套、管理模式、鄰居、社區精神文化等等一系列因素相關。因此，萬科所關注的內容將超越建筑規劃設計的范疇，而觸及美學、建筑學、城市及社區規劃、園藝、心理學、人體工程學甚至犯罪學等方面。在未來的開發過程中，萬科會擴大自己的視野，從物質的和精神的層面上關注住戶的體驗與感受。萬科的產品不僅僅應該是好用的、好看的、高質量的，同時也應該是舒適的、活躍的直至是文明的。
7、萬科如何建筑無限生活
全國性思維，本土化運作
萬科的跨地域擴張經歷了幾個階段。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，并確定了以房地產為核心的發展方向，但開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。由于缺乏整體開發思路和發展戰略，公司資源迅速分散。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。而在管理上，公司還處在對跨地域管理模式的探討中，13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面，不同的開發品種和項目也不能形成規模效應和品牌效應。
從1993年起，萬科走上了“減法”之路，投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發。經過7年的調整，萬科選擇了一個專業，建立了一個制度，培養了一支隊伍，樹立了一個品牌。
2000年萬科再度開始了穩健而有步驟的新城市擴張戰略。在全國10個城市的開發，形成了“萬科地產在中國”的開發格局。
在新一輪的擴張中，萬科已形成了全國性思維模式，優勢突顯，集團與開發城市之間已形成互動的資源網絡，項目之間遙相呼應，理念、資金、人才的流動與共享，品牌效應呼之欲出。
在各地萬科分支機構中，我們擁有共同的企業核心價值觀、“以客戶為導向”的服務理念、規范化的管理模式、嚴謹的業務流程以及萬科所提倡的生活方式。
在各地項目中，我們遵循以大規模開發為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業管理服務，營造富有活力和魅力的社區文化。
在各種類型的產品中，我們已經形成了相對穩定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。不同系列的產品各具特色，但始終保持清新、活潑、溫馨、體貼的一致風格。
但是，作為一個有著豐富經驗的開發商，我們深知房地產開發的地域性差異。南北的差異，城市發展的差異，地理環境的差異，歷史文脈的差異、地區需求的差異，消費習慣的差異……決定了房地產開發必然是一個本地化運作的行業。無論是管理還是產品，都必須遵守本地相關政策，尊重本地客戶喜好。
因此，萬科提倡“與環境共生”，根據樓盤所處的城市、環境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區配套等細節上加以變化。例如萬科最早形成的“城市花園”系列，地塊都處于城鄉結合部，容積率相對較低，建筑風格以現代、歐陸為主。但北京城花采用德國民居的建筑風格，坡屋頂，紅磚墻，整個建筑群與周圍自然環境和諧統一；天津城花由中高層公寓和花園洋房組成，擁有大面積花園綠地；深圳景田城花引入圍合式規劃設計概念，重彩勾畫景觀環境；桂苑城花以鮮艷清麗的色彩、高低錯落的建筑和獨到的萬科人文，組成了圍合式景觀社區。
對跨地域發展的房地產開發企業來說，“全國性思維”與“本地化運作”是密不可分的。為了更好地了解和利用當地資源，我們一直嘗試實行“管理人員本地化”，而上海萬科和沈陽萬科均取得了顯著的成效。我們在“管理人員本地化”方面所積累的經驗，將促進萬科“全國性思維”和“本地化運作”的融合。
創新領先的產品開發
萬科進入房地產開發行業，是以市場環境為背景的，因此決定了萬科的產品必須走市場化道路。剛剛涉足房地產開發時，萬科以“物業管理”為突破點，在住宅市場上獨樹一幟。
隨著對房地產行業了解的加深，萬科逐漸認識到，開發商不等于設計單位，因為開發商提供的不僅僅是房子本身，還是一種生活方式。為了更好地把萬科對消費者需求的理解融入到設計單位的作品中，1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創建筑設計顧問有限公司，開始從規劃設計方面提煉更高的產品競爭力。萬創一方面作為開發商與設計單位之間的橋梁，另一方面成為萬科規劃設計人才的寶庫
